本篇为《医药制造行业2020年度蓝皮书》对医药制造企业发展建议篇，该篇总结了医药制造行业未来发展环境与趋势，并就医药制造企业如何在行业外部环境持续快速变化的战略窗口期发挥自身优势，抓住发展机遇，实现战略转型升级提出了具体、可实施的建议。

　　医药产业经历一系列的政策调整，框架基本成型。目前对医药产业影响最主要的政策大部分是在过去两年内提出并实施的，可以说，政策制定者正以前所未有的战略眼光和执行效率，找准关键核心环节精准施策。研究透彻这两年的政策，对理解行业发展方向大有裨益。

　　药品准入、定价、采购、使用、支付等环节政策基本大局已定，三医联动将成为主体。国家医保局牢牢掌握定价权和使用的干预权、支付权，药品G2B模式从2015年的预判成为今天的现实。通过医保准入、国地两级集采的衔接及不断推进，各类药品将不可避免迎来超过50%以上的价格降幅，常规药品微利化成为常态。国家卫健委和国家药监局分别主管医疗端和医药端。药监局划归市场监督总局管理，进一步规范了药品生产，研发等环节的流程。

　　正略咨询预测未来一段时间，我国医药制造业市场按药品种类区分，将呈现以下趋势，各企业应根据自身情况，调整战略。

　　特色药品份额持续压缩：随着医保局实施“价值导向的战略性购买”、卫健委推进临床路径等，特色药的份额将会持续萎缩。

　　仿制药整体份额压缩，内部份额分化：目前药品结构中大部分是仿制药，未来整体份额将在创新药的挤压下逐步压缩，但存量和增量在市场份额的变动上将有所分化。

　　（1）对于存量，在价格上将面临支付标准、二次议价的压力，同时一大批不能通过一致性评价或无确实临床疗效的药品将面临淘汰，因此存量仿制药市场份额将逐渐减少。

　　（2）对于增量，由于药审的规范化和原研替代，短期新批仿制药将呈现扩张态势，市场份额有所增加；而在之后，随着更多竞品上市，新批仿制药将面临价格压力，市场份额随之降低。

　　医药制造企业面临的外部环境正在持续变化。带量采购、新医保目录等政策出台，要求医药价格持续降低；人工成本和原材料成本持续上升；医药制造行业的行业集中度不断提高；互联网对制药行业产生冲击；市场趋势发展改变，种种因素的叠加，使制药企业面临更加复杂的环境和激烈的竞争。医药制造企业亟需做好战略转型升级，才能在新的竞争中取得优势。

　　新的发展时期，面对政策改革、市场结构和患者需求转变，需要转变从前“生产产品，销售产品“的原始商业模式，不拘束于仅在营销策略上的改变，真正将自身与”创新”“市场”和“患者”等关键因素结合起来。制药企业应该考虑以下几个问题，以明确战略定位和模式。

　　对于创新型企业，授权引进、自主研发和主动型投资，三种模式如何选择？授权引进可以一定程度规避风险，自主研发有机会实现First-In-Class的目标，主动型投资更可能发现重磅产品，三种模式各有利弊。

　　随着我国人口结构老龄化的到来，疾病谱正在发生变化，同时由于消费升级，药企需要根据自身的资源，能力积累，选择布局适合自己深耕的产品线年中国药企License in项目的分布情况，可以一窥企业布局的转变，肿瘤领域依然热门，内分泌、神经科学等领域较近年趋势没有变化，受新冠疫情的影响，原本不是热门的感染领域近年交易项目激增，除此之外，眼科领域交易活跃度也在不断增加。

　　随着医改进一步推进，无论是创新药企业的医保谈判，还是仿制药的带量采购，都是以降低价格为导向。企业要想赢得竞争，管控好成本是必须的成功要素。需要从产品研发、技术工艺改进、生产供应链管理、销售管理、人力资源管理等各价值链环节共同努力。

　　成本管控的核心在于提高内部效率，减少非必须成本。目前药企普遍存在内部职能沟通不畅的问题，财务、销售、流通等环节存在滞后性，无法及时快速调整。企业需要首先提升财务一体化程度，降低财务管理风险，提高财务作业效率，加强部门间协同作业。其次，加强销售、生产、物资采购等部门有效的结合，以业务为驱动，以销售、生产、采购管理一体化为核心，实现业财无缝、产销一体、管控衔接、三流同步。最大限度的减少中间环节，降低公司运营成本。

　　在新的政策及趋势下，相关的业务模式和关键能力必须要随之调整，使得组织架构、功能定位、职责、流程、管控体系等均需匹配战略及业务模式进行调整。

　　成功的组织模式是根据客户需求变化而不断演化的。在研发型药企升级和新产品上市过程中，设计一个完整、灵活、能迅速应变的组织模式是产品成功上市的关键。如何利用面向客户的职能部门、与客户全方位充分地沟通，来满足客户最迫切和关键的需求，也是亟需解决的问题。

　　在鼓励创新的趋势下，为了降低新药开发风险，医药制造企业应更加广泛地与外部开展多方面的合作，联合外部各类CRO/CMO、研究机构、学校、投资机构等，采取业务或资本层面的合作，加速公司的发展。

　　研发合作方面，License in和CRO等模式已经发展成熟。License in模式跳过早期内部开发的漫长过程，快速整合外部协同或者互补资源，为公司尽快带来符合整体战略规划的产品线。CRO将新药研发这个复杂的活动进行分解和部分外包，能够将各方面的优势整合起来，降低研发的复杂性，缩短新药的研发周期。

　　根据医改的政策要求及趋势，企业需要对自已的营销体系进行变革，逐步构建专业营销的结构，摆脱代金销售的惯性营销思维，构建新的营销格局。

　　对于普遍药企，在国家倡导“摆脱‘以药养医’”的指导下，需要拓展多终端的销售能力，如强化学术营销能力，迎接处方药外流，强化院外零售药店营销能力。在数字化转型的背景下，企业如何进行数字化转型，利用互联网+的优势，扩大营销覆盖面，也是企业需要思考的重要课题。

　　对于集采未中标的药企，应强化院外零售渠道的销售能力。考虑到多层次支付渠道、患者本身支付能力和意愿、竞争环境、企业自身能力和战略等因素，未中标产品的准入渠道和定价、定位将更加复杂，既需要考虑短期的获益，也需要为中长期布局。这需要企业进行更系统的分析和决策，给企业的管理层和准入部门提出了更高的要求。

　　战略成功＝战略×组织能力（组织、人力资源、文化），任何战略目标、经营目标和管理目标的达成和实现，都需依靠成熟和完善的人力资源体系。人力资源管理给企业的发展提供了坚强的后盾。

　　在改革的迫切需求下，医药制造企业应通过一系列的人力资源管理体系优化来提高员工的工作积极性，工作能力和绩效水平，进而提高企业运营效率。